EDUCACIÓN DE ADULTOS

martes, 23 de noviembre de 2010

La reprimenda, ¿Una herramienta útil?

En cualquiera de sus formas e intensidades, el enojo o el “llamado de atención” de un directivo a un docente, crea tensión en el ambiente.

Para que resulte productivo, el papel del directivo es conseguir que la tensión, creada por él, se traduzca en una actitud positiva, que permita al docente buscar soluciones en lugar de tratar de auto justificarse o sentirse herido en su autoestima.

He asistido a varias situaciones de reprimenda en mi escuela, y han sido variadas las reacciones mostradas por quienes las han recibido: se han sentido ofendidos, incómodos por haber sido cuestionados en público; los menos las han aceptado y reconocido su error; otros las han discutido airadamente; algunos no cumplieron con lo pedido a manera de réplica; o han atribuido el enojo a la personalidad “irascible” o “intolerante” del directivo; una docente expresó su sorpresa y agrado al notar que por primera vez en una escuela “alguien me dice lo que estoy haciendo mal”.

Como se muestra, la mayoría de las reacciones apuntadas han sido negativas, con posiciones extremas, a veces intransigentes, en donde se recurre a actitudes exasperadas y a tácticas emocionales. Creo que fundamentalmente, ellas se originan debido a un mal manejo de la situación por parte del directivo: los métodos usados por él – reprimenda en público, nota escrita entregada frente al cuerpo docente en la sala de profesores-, el uso de argumentos irrelevantes, valorización subjetiva de la situación; no saber separar el valor de sus reacciones psicológicas y necesidades del momento, entre otras.

“Quien enuncia un juicio de valor debe cuidar que los argumentos que lo respalden sean relevantes y válidos, si no reúnen la primera condición, jamás podrán adquirir la segunda” (1)

La actitud adoptada por el directivo de “llamar la atención” a un docente en la sala de profesores, frente a sus colegas, muestra su desconocimiento de que el contexto da sentido a la comunicación.

“Palabras, frases y comportamientos adquieren significado en relación con la situación en la que son observados, es decir, en relación con las circunstancias particulares que en un momento dado rodean a una persona e influyen en su conducta” (2)

Existe además poca habilidad en el manejo de las relaciones interpersonales, donde la comunicación no existe, sino que es una relación vertical, donde sólo hay comunicados.

El directivo no tiene en cuenta el problema de las diferentes racionalidades que se presentan en la situación, ya que en ella interjuegan distintas racionalidades: la suya propia, la de cada docente, la del sistema sobre el que se toma la decisión. A veces decisiones tomadas desde la óptica del directivo pueden no ser viables desde la racionalidad del docente o desde la institución educativa en su conjunto. ¿De qué manera se podría mejorar todo esto?

Un modo de hacer frente estos desacuerdos y que sean resueltos en forma positiva, es actuando bajo una tipo de racionalidad: la racionalidad emancipatoria, basada en los principios de crítica y acción.

Creo que un paso importante para lograr que la reprimenda pueda transformarse en una motivación para el cambio es tener clara la razón del “llamado de atención” antes de comunicarlo, contar con toda la información sobre el hecho o situación conflictiva, y poner especial cuidado en la manera de transmitir el enojo, para que no se termine transformando en un juicio sobre la persona que pueda resultar ofensivo y cierre la puerta a cualquier mejora.

DIMENSIÓN PSICOLÓGICA

Lo más importante en el proceso comunicativo que supone una reprimenda es su dimensión psicológica. Siempre debe intentarse que el agente se sienta cómodo y reaccione de manera positiva, El directivo no debe desconocer que siempre aparecerá una cierta actitud negativa de quien es “retado”. Cuando a una persona se le dice algo que no le gusta o se “llama la atención” sobre el error cometido se produce una disonancia con la imagen que esa persona tiene de sí misma.

Los mecanismos que el cerebro pone en marcha para defenderse de esta disonancia son variados. Lo más frecuente es no dar valor al que está llamando la atención, o atribuir el enojo a la personalidad del superior, sintiendo además que han sido tratados injustamente.

“El sentimiento relacionado de ser tratado injustamente merece una mención especial. Las condiciones suficientes para que se presente esta emoción poderosa son las siguientes: primero, la situación es percibida como moralmente equivocada; segundo, ha sido producida intencionalmente y no como el subproducto de una causalidad natural o de la mano invisible de la causalidad social…” (3)

EL RETO: UN PROCESO COMUNICACIONAL

El reto es un proceso comunicacional y como tal queda encuadrado dentro del Paradigma de la Comunicación.

Pero se trata aquí de una comunicación asimétrica, con una autoridad de por medio, y esto es lo que la convierte en una herramienta más de gestión, si se lo transmite en forma positiva.

Como he mencionado anteriormente, en la relación del directivo con los docentes de mi establecimiento, no hay comunicación, sino comunicados.

Cuando apostamos por la reprimenda estamos tocando lo más importante que hay en una organización: la persona, el capital humano. Por eso, estas situaciones hay que prepararlas, porque es un momento no grato, un riesgo, pero también una oportunidad para resolver el problema. Conseguirlo, depende de que se tenga siempre en cuenta que el reto no es un juicio, y que deben evitarse valoraciones sobre la persona, porque lo que se analiza son hechos. Aunque en el “llamado de atención” deberán tenerse en cuenta al sujeto, al objeto y a la situación.

“No hay recetas para resolver conflictos de valores. Debemos sopesar todos los factores relevantes que integran la totalidad dada por la relación del sujeto con el objeto en la situación. La evaluación requiere el ejercicio pleno de la razón y de la experiencia total, además de imaginación para prever y responsabilidad para decidir” (4)

POSIBLES PASOS A SEGUIR

Evitar el reto violento y buscar otros caminos, Para encontrarlos el directivo debe saber que al examinar un problema, existe siempre un ingrediente subjetivo: sus condiciones fisiológicas y psicológicas, que tienen mucha importancia en su valoración, ya que él no puede cortar toda conexión con la realidad.

Debe buscar sus propios sistemas de descubrimiento de problemas: “El orden en los procedimientos es también una exigencia racional…” (5)

El directivo debe identificar exactamente el problema que intenta resolver. Para ello, debe contar con información votiva sobre lo que el agente ha realizado mal, precisar la causa del “llamado de atención”.

“Las problematizaciones son lo propio de la actitud crítica en el examen de un tema…Los problemas descubiertos exigen a la razón el esfuerzo de las investigaciones y las teorizaciones”.(6)

Deberá diferenciar entre actitudes y resultados. Si se quiere corregir una actitud es porque el docente no está aportando lo que la organización necesita. En este caso, habrá que rectificarla reflexionando y dialogando con el docente. La discusión o desacuerdo sobre la conducta de una persona supone aquí la reapertura a la problemática sobre los valores.

Si el problema son los resultados obtenidos, o los que no alcanzó lo primero que debe hacer es analizar las causas. La misión del directivo, en este caso, será aportar al docente la información necesaria para mejorar esos resultados. Para que el otro aprenda que hay que trabajar para ello; debe haber una intencionalidad docente y una condición que hace posible el acuerdo es que exista capacidad y disposición al aprendizaje y a la modificación de las propias posiciones. Esta capacidad está vinculada con las expectativas de cada uno de obtener o resignar ventajas y a la relación con el poder o con la impotencia que cada uno mantiene dentro del conflicto.

CONFIANZA, DIALOGO Y EQUIDAD

Un signo de respeto que otorga confianza, es preguntar al docente siempre por su versión de los hechos, implicarlo en el análisis de la situación y en la búsqueda de soluciones; preguntarle qué piensa que puede hacerse para que la situación conflictiva no se repita e invitarlo a aportar soluciones.

El diálogo, la discusión mediante argumentos hace descubrir problemas y obliga a su solución.

Adoptar una actitud crítica, combinado la apertura al diálogo con el reconocimiento de lo conflictivo. Así, la confrontación de opiniones permitirá avanzar en la comprensión y solución del problema discutido.

El diálogo requiere una atención especial para evitar que intervengan en él prejuicios, problemas personales, factores emotivos y deberá desarrollarse en un clima de serenidad y respeto mutuo.

Hay que tener en cuenta que en el ambiente escolar cualquier reprimenda repercute también en los demás. Se debe cuidar la equidad de trato con todos los docentes para que exista una sensación de justicia y, del mismo modo que se advierten los errores, se deberá reconocer a la persona si se produce la mejora esperada. Toda persona necesita el reconocimiento por su trabajo.

CONSIDERACIONES FINALES

Una vez conocido el problema, llega el tiempo de intentar soluciones a los problemas. Un camino es determinar las medidas concretas para que la situación no se repita, sin realizar nunca una evaluación de la persona cuestionada.

Tener en cuenta que un “llamado de atención” es una cuestión que debe resolverse entre el docente y el directivo.

Este último deberá ser preciso y evitar rodeos, de manera de permitir una mejor asimilación del mensaje que quiera transmitir, dejando en claro que el motivo de la reprimenda es un hecho objetivo y no el docente en concreto.

Deberá aportar soluciones, orientar al docente para que colabore en este proceso.

Ser equitativo en el trato con todos, para que reine una sensación de justicia.

Tras la reprimenda, es importante que el directivo tenga gestos que confirmen la confianza en el docente, así lo motivará para que produzca el cambio y por último, reconocer al docente, si tras el “llamado de atención”, se produce la mejora esperada.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS